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INHALTSVERZEICHNIS
I. DARSTELLUNGSVERZEICHNIS
1. EINLEITUNG
1.1. DEFINITIONS(VER)SUCHE FÜR CUSTOMER
RELATIONSHIP MANAGEMENT
1.2. AUFBAU DER ARBEIT, HERANGEHENSWEISE,
EINGRENZUNG
2. CHARAKTERISTIKA VON INVESTITIONSGÜTERMÄRKTEN
3. DIE PHILOSOPHIE VON CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
3.1. KUNDENORIENTIERUNG UND KUNDENNÄHE
3.2. KUNDENINTEGRATION
3.3. KUNDENVERTRAUEN
3.4. KUNDENZUFRIEDENHEIT
3.5. KUNDENBINDUNG
3.6. KUNDENWERT UND -PROFITABILITÄT
3.7. KRITISCHE BETRACHTUNGEN
4. UMSETZUNGSPROBLEMATIK VON GANZHEITLICHEM CRM
4.1. DER FAKTOR MENSCH/ PERSONAL
4.1.1. Mitarbeiter und Kundenorientierung
4.1.2. Mitarbeiter und Technik
4.1.3. Mitarbeiter und Organisation
4.2. TECHNISCHE UND TECHNOLOGISCHE ERFOLGSFAKTOREN
4.2.1. Customer Data Warehouse
4.2.2. Operatives Customer Relationship Management
4.2.3. Analytisches Customer Relationship Management
4.2.4. Online Analytical Processing (OLAP)
4.2.5. Data Mining
4.3. ORGANISATIONALE VORAUSSETZUNGEN
4.4. ERKENNUNGSMERKMALE VON ERFOLGREICH UMGESETZTEM CRM
5. DIE CHINESISCHE UMWELT
5.1. DAS UMWELTSCHICHTENMODELL NACH DÜLFER
5.1.1. Globale Umwelt
5.1.2. Aufgaben-Umwelt
5.2. TOPOGRAPHIE UND RESSOURCEN
5.3. BEVÖLKERUNGS-, SIEDLUNGS- UND ALTERSSTRUKTUR
5.4. WIRTSCHAFT UND INFRASTRUKTUR
5.5. AUSBILDUNG UND WISSENSCHAFT
5.6. SPRACHE, SCHRIFT UND DENKEN
5.7. KONFUZIANISMUS, BUDDHISMUS UND DAOISMUS
5.8. ZEIT- UND RAUMBEGRIFF
5.9. TRADITIONEN UND WERTE IN BEZIEHUNGEN
5.10. FAMILIEN UND CLIQUEN
5.11. GUANXI IN WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT
5.12. RECHTLICH-POLITISCHE NORMEN
6. UNTERNEHMEN AUF DEM CHINESISCHEN MARKT
6.1. CHINESISCHE STAATS- UND PRIVATUNTERNEHMEN
6.2. AUSLÄNDISCHE UNTERNEHMEN UND JOINT VENTURES
6.3. DER CHINESISCHE MITARBEITER
7. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT IN CHINA: SMALL,
COOL AND QUIET
7.1. IST DIE PHILOSOPHIE VON CRM IN CHINA ANWENDBAR?
7.2. IST CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT IN CHINA UMSETZBAR?
7.3. ZWISCHENFAZIT: CRM - IN CHINA JETZT NOCH VERFRÜHT
8. DIE EINFÜHRUNG EINER CRM-SOFTWARE BEI SIEMENS
LTD. CHINA
8.1. SIEMENS KURZPORTRÄT
8.2. SIEMENS IN CHINA
8.3. DIE EINFÜHRUNG DER SOFTWARE MAXIMIZER ENTERPRISE
8.3.1. Überblick über die Software
8.3.2. Dateneingabe und -ausgabe
8.3.3. Maximizer Team China
8.3.4. Maximizer Budget
8.4. MEILENSTEINE UND ERFOLGE NACH DER EINFÜHRUNG MAXIMIZERS IN
CHINA
8.5. PROBLEME SEIT DER IMPLEMENTIERUNG
8.6. URSACHEN DES BISHERIGEN SCHEITERNS DES PROJEKTES MAXIMIZER
8.6.1. Maximizer - hohe Komplexität, niedriger Nutzungsgrad, schlechte
Daten
8.6.2. Die Integration Maximizers
8.6.3. Unterstützung, Druck und Initiative des Managements
8.6.4. Akzeptanz, Vertrauen, Kompetenz der Nutzer
8.6.5. Kompetenz der Administratoren (Synchronisation der Daten)
8.7. ZUSAMMENFASSUNG UND EMPFEHLUNGEN
9. FAZIT
II. LITERATURVERZEICHNIS
III. ANHANG
1. Einleitung
Unzählige Internetseiten, zahlreiche Kongresse,
Zeitungen, Zeitschriften und Bücher thematisieren seit Jahren Customer
Relationship Management (CRM). Die Diskussion begann etwa in den 80er
Jahren mit Initiativen in Richtung Customer Care und Total Quality Management.
Weder große Unternehmen noch Akademiker setzten sich jedoch zu jener
Zeit mit dem Thema auseinander, der Fokus lag auf dem Massenmarketing.
Heute ist trotz der stetigen Abnahme der Halbwertzeit neuer Managementansätze
in der Praxis und Literatur die Popularität von Customer Relationship
Management weiter ungebrochen. Es hat sich in den letzten Jahren etabliert,
und auch in Zukunft werden sich Unternehmen verstärkt mit dieser
Thematik auseinandersetzen. Es sind folgende Entwicklungen des wirtschaftlichen
Umfeldes und Marktgeschehens, die Anbieter dazu zwingen, nach neuen Differenzierungsmöglichkeiten
gegenüber ihren Wettbewerbern zu suchen:
- steigende Transparenz der Märkte, gefördert durch den schnellen
Informationsfluß über zahlreiche Medien (z.B. Fernsehen und
Internet),
- weitgehende Egalisierung von Produkten, Produktqualität und
Preisen,
- immer stärker umkämpfte Märkte mit zunehmend globaler
Konkurrenz und abnehmender Innovationsgeschwindigkeit,
- Vorherrschen von Käufermärkten und Abnehmer mit starker
Verhandlungsmacht.
Der Kunde befindet sich nunmehr im Zentrum der Betrachtungen.
Unternehmen überzeugen nicht mehr primär durch ihre Produkte
oder Dienstleistungen. Vielmehr muß die wirtschaftliche Gesamtsituation
des Kunden verbessert werden. Deshalb ist Ausrichtung auf den Kunden und
das gezielte Aufspüren von Absatzpotentialen gefragt. Dazu ist notwendig,
umfangreiches Wissen über (potentielle) Kunden zu sammeln und profitable
Kundenbeziehungen gezielt zu fördern. Wer den Markt genau kennt,
Kunden schnell in profitabel und unprofitabel segmentieren, deren Bedürfnisse
früh erkennen und befriedigen kann, gewinnt den Kampf um den Kunden.
In der vorliegenden Arbeit wird das populäre Customer Relationship
Management mit einer ganz anderen, weit entfernten Sphäre verbunden,
die nicht minder präsent in den Medien ist: der Volksrepublik China.
Die mit westlichen Maßstäben so schwer erfaßbare und
von vielen als andersartig empfundene Kultur erregt in hohem Maße
die Aufmerksamkeit in Gesellschaft und Politik.
Doch auch den Wirtschaftspublikationen ist die riesige Volkswirtschaft,
auf deren hohem Wachstum auch in Krisenzeiten Verlaß ist, täglich
eine Schlagzeile wert.
Das Reich der Mitte gehört zu den größten Exporteuren
und Importeuren in der Welt. Die ausländischen Investitionen (und
damit das Vertrauen) in die Volksrepublik steigen Jahr für Jahr und
übertrumpften 2002 erstmals die Investitionen in die USA. Durch das
Enga-gement ausländischer Unternehmen in China werden nicht nur Waren
und Kapital bewegt, sondern es entsteht gleichzeitig ein immenser Transfer
von Know-how. China begrüßt und unterstützt ausdrücklich
den Wissenstransfer westlicher Prozeß- und Organisationsstrukturen
sowie modernen Managements.
Customer Relationship Management wird in China seit einigen Jahren diskutiert.
Die Frage nach seiner Bedeutung und eventuell zu beachtenden Besonderheiten
in China rückt dabei immer wieder ins Zentrum des Interesses. Ziel
der vorliegenden Arbeit ist die Beantwortung der Frage nach der Schlüssigkeit
und Anwendbarkeit der Grundvorstellungen von Customer Relationship Management
im chinesischen Kontext und die Relevanz und Umsetzbarkeit von Customer
Relationship Management in Unternehmen in China.
1.1. Definitions(ver)suche für Customer
Relationship Management
Die Philosophie von Customer Relationship Management
ist starke Orientierung am Kunden, Gewinnung von Kundenvertrauen, Generierung
von Kundenzufriedenheit und Bindung des profitablen Kunden an das Unternehmen.
Die Ideen an sich sind keineswegs neu. Customer Relationship Management
begründet sich vielmehr aus der modernen Technik der letzten Jahre
heraus (Computer, Datenbanken, Software, Vernetzung). Die neuen technischen
Möglichkeiten haben frischen Wind in das Management von Kundenbeziehungen
gebracht. Sie ermöglichen eine gezielte Kundensegmentierung und -selektion
und den Aufbau persönlicher Beziehungen zu sehr vielen, besonders
profitablen Kunden auch über größere räumliche und
zeitliche Distanzen hinweg.
Dies erfordert eine moderne Organisations- und Infrastruktur des Unternehmens.
Selten jedoch sind die Bedingungen für Customer Relationship Management
im Unternehmen von vornherein geschaffen. Die Umsetzung von CRM entpuppt
sich als recht komplex. Obwohl viele Unternehmen große Ressourcen
in die Einführung von CRM-Lösungen investieren, treten in der
Praxis häufig gravierende Mängel bei der Implementierung auf.
Zahlreiche Projekte scheitern, nur sehr selten sind Unternehmen mit der
Umsetzung ihrer CRM-Projekte zufrieden.
Das mag zum Teil daran liegen, daß Customer Relationship Management
nicht nur Bereiche und Angestellte im Unternehmen betrifft, die direkt
mit Kunden in Kontakt treten (sei es durch Verkaufsaktivitäten, Marketing
oder Service). Es erfaßt nahezu sämtliche Mitarbeiter und Abteilungen.
Im Zusammenhang mit Customer Relationship Management wird deshalb oft
von einer ganzheitlichen Unternehmens-Strategie beziehungsweise -Neuausrichtung
gesprochen. An anderer Stelle ist CRM eine Managementtheorie bzw. ein
Managementkonzept. Softwareunternehmen schließlich werben mit dem
Schlagwort für ihre Softwarelösungen, indem sie CRM als Technologiekonzept
beziehungsweise schlicht als Software verkaufen.
In dieser Arbeit wird unter Customer Relationship Management ein strategisches
Konzept verstanden, das mit Hilfe moderner Technologien und unter Einbeziehung
aller Bereiche eines Unternehmens eine Ausrichtung am Kunden organisieren,
vermitteln und durchsetzen hilft. Das Ergebnis ist eine meßbare
Verbesserung der Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenrentabilität
sowie der Wettbewerbsposition.
Verschiedenste Definitionen des Begriffes CRM finden sich noch in zahlreichen
Veröffentlichungen diverser Bereiche der Betriebswirtschaftslehre.
Statt einer umfassenden Diskussion an dieser Stelle, wird auf eine Liste
mit 12 Definitionen verwiesen, die diesen
Bereich ausreichend abdeckt und sich im Anhang befindet.
1.2. Aufbau der Arbeit, Herangehensweise,
Eingrenzung
Die vorliegende Arbeit betrachtet Customer Relationship
Management auf Investitionsgütermärkten. Im Betrachtungsfeld
stehen Geschäftsbeziehungen von Anbieterunternehmen, deren Kunden
wiederum Unternehmen sind, die Güter und Dienstleistungen zum Zweck
der Nutzung für die Fremdbedarfsdeckung beschaffen.
Zunächst wird auf die typischen Charakteristika von Investitionsgütermärkten
eingegangen. Kapitel 3 beschäftigt sich im Rahmen einer ausführlichen
Abhandlung mit der Philosophie von Customer Relationship Management. Nach
diesen theoretischen Ausführungen werden die Umsetzungsproblematik
von CRM behandelt und Erkennungsmerkmale erfolgreichen Kundenbeziehungsmanagements
zusammengefaßt. Damit ist der erste inhaltliche Grundstein dieser
Untersuchung gelegt. Den zweiten Grundstein bereitet Kapitel 5 vor, indem
es auf natürliche, traditionelle, gesellschaftliche, politische,
rechtliche und wirtschaftliche Gegebenheiten Chinas eingeht. Mit den Charakteristika
von Wirtschaftssubjekten auf dem chinesischen Markt und chinesischer Mitarbeiter
beschäftigt sich Kapitel 6. Im Schlußteil der theoretischen
Betrachtungen steht schließlich die Beantwortung der Frage nach
der Relevanz, Anwendbarkeit und Umsetzbarkeit von Customer Relationship
Management in China (Kapitel 7). Ein Großteil der gewonnenen Erkenntnisse
werden in der praktischen Analyse widergespiegelt. Die Betrachtung einer
Customer-Relationship-Management-Einführung bei Siemens Ltd. China
zeigt in der Praxis die Evidenz vorher als relevant herausgestellter Faktoren. |
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